银行转型下一红利:运营改革呈现六大方向 可减20%-40%人力成本

2017年10月20日 00:30
来源: 第一财经
编辑:东方财富网

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虽然今年上半年各大银行发布的半年报普遍显示银行资产质量回升,利润增速明显反弹。不过未来银行“躺着赚钱”的日子一去不返已成为行业基本共识。在此背景下,10月18日BCG(波士顿咨询)一份调研报告指出,运营转型可为银行创造巨大价值,或成为下一个“红利”源泉。报告援引BCG内部为银行做的运行转型案例指出,运营转型可以给一家银行节省20%-40%的人员,在业务保持增长的同时控制运营成本,降低成本收入比。

  虽然今年上半年各大银行发布的半年报普遍显示银行资产质量回升,利润增速明显反弹。不过未来银行“躺着赚钱”的日子一去不返已成为行业基本共识。

  在此背景下,10月18日BCG(波士顿咨询)一份调研报告指出,运营转型可为银行创造巨大价值,或成为下一个“红利”源泉。报告援引BCG内部为银行做的运行转型案例指出,运营转型可以给一家银行节省20%-40%的人员,在业务保持增长的同时控制运营成本,降低成本收入比。

  “以一家中型股份制银行为例粗略估算,假设其营业收入为1000亿元,若运营转型可降低成本收入比一个百分点,则意味着10亿元的利润增加。”BCG全球合伙人兼董事总经理陈本强在10月18日报告发布会上对第一财经表示。

  陈本强指出,以BCG为国内某银行运营转型项目为例,在网点总人数保持不变的前提下,运营转型可在5年内将未来网点销售人员占比从28%增加到46%,从而释放银行网点产能。

  运营转型的6大方向

  BCG报告指出,银行业运营转型呈现出3个层次、6大方向。在接触层银行可以定制体验,向线上化、定制化转型;在交付层高效处理,向自动化、集约化转型;最后在管控层实现智能管控,向云端化、数据化转型。

  何为银行接触层的线上化和定制化?BCG全球董事经理程铁指出,过去一段时间,很多中国的银行花大量的精力把客户从营业网点转为线上渠道。客户和银行的接触界面及触电趋向都原话,更多业务将迁移到线上渠道。BCG认为,今后传统的线下渠道也将越来越具有“线下”形态,呈现无纸化、电子化趋势。

  与此同时,线上、线下渠道将越来越融合,保证线上、线下流程一直的体验更加重要。程铁指出,定制化则是根据可全细分特点,为其提供差异化的渠道、界面,流程设计及服务,打造“人性、定制”体验。

  程铁认为,银行交付层的自动化和集约化则给了中国很多银行弯道超车的机会。以HSBC为例,当年HSBC在全球建立了很多中心,把人工从贵的欧洲转移到成本相对低的一些国家做操作,以实现人力“套利”。这一做法与当前国内很多银行大量去研究机器人、自动化的原理类似,随着线上业务占比大幅提高和前台流程数字化渗透,前后台直通式、自动化作业处理成为重要方向。

  程铁指出,在改造系统成本过大的人力密集型活动领域,考量银行RPA等技术应用潜力。需要银行通过“逻辑集中”的方式实现作业资源的共享和调配,突破机构属性和物理位置上的限制因素,最大化作业资源共享效益。

  最后,BCG报告认为,未来银行在管控层向云端化和数据化方向转型大有可为。 事实上,国内银行目前“上云”热潮已经到来,大型银行布局“私有云”。股份制银行成立独立法人子公司对外输出金融云,今年3月,兴业银行旗下兴业数金与IBM联合发布金融云平台,兴业数金也以OpenStack为平台发布金融云服务。

  体量较小的城商行与农商行由于科技实力相对较弱,资金实力不足,不具备自建云的条件,往往选择金融行业云。如今已经为了大银行金融云输出的主要目标客户。瞄准省级农商行等金融行业用户,6月末,招行旗下招银云创也与IBM联合发布金融云平台。

  程铁指出,“云”运营管理的建设是实现“集约化”作业的关键,通过资源组合方式的优化和资源投入的统筹安排,提高运营体系整体效能。 作业服务撮合、信息跟踪分析和统筹管理是云端化的三个关键功能要素。

  运营部门如何架构?

  对于任何一家企业来说,考核都是最核心和最直接的指挥棒;而内部组织架构能否平衡各部门之间的利益,也是决定某项业务能否成功推行的关键因素。银行也不例外。

  曾经大张旗鼓进行事业部制架构改革的银行,目前很多又不得不退回之前总分行架构老路。特别是在小微金融、私人银行等板块,这一特点尤为明显。部分银行私人银行的事业部制干脆折戟,最近一年来纷纷回归大零售老路。

  回顾中国银行组织架构变革史,陈本强指出,银行的组织架构分为几个阶段,第一个是2000年左右,五大行开始着手上市,进一步明确股份制三级机构的权利划分。第二个层次是靠业务创新推动的组织改革,比如兴业银行“钱大掌柜”,招商银行“金葵花”以及私人银行,民生银行小微金融等。这些事业部的改革恰恰适应了当时中国第二个四万亿大背景。传统的钢铁制造、制船企业对资金有着极大的饥渴,银行为了保证迅速响应市场需求,事业部几乎如雨后春笋般快速形成。

  谈到近年来事业部制掣肘的原因,陈本强对第一财经表示,进入2013年后,经济结构发生转变,传统靠投资推动经济发展的模式受到限制,银行组织架构也马上开始转型。他指出,对于银行事业部制组织架构的调整而言,只有合适的,没有正确的。所以时好时坏只有根据这个银行实际出发来决定它的对错。

  正如上文所述,随着未来商业银行运营转型变革,最适合运营部的组织形态是什么样子?是否也需要独立专门的运营事业部?对此程铁表示,从集约化管理来讲,运营需要以板块和事业部的方式,来最大程度,最快地在银行内部实现标准化,避免很多由于各地参差不齐而带来的风险问题,实现“一个闸口”管理。

  不过她指出,但是同时并不排除只是一条线汇报给总部的运营管理部,同时运营部门必须跟分行的发展相结合。所以从这个角度来讲,集约化是为了客户体验更好、风控更好。即便是事业部制,也不代表绝对对立而是合作关系。“这个关系在国内银行有时候很难平衡,例如事业部与分行级别一样,如果没有更好的激励设计,协调对接会出现很多矛盾。”

  小银行更易转型

  程轶表示,银行进行运营转型对于四大行、股份制和一些城商行的难度不一样。

  从体量上看,组织架构的复杂程度不一样。四大行拥有五级、甚至有六级架构。股份制商业银行相对简单一些,而城商行和农商行就是一个地区内的事情,这导致了不同类型的银行集约化管理的难度和复杂程度都不太一样。

  她指出,不同类型银行具体运营转型的模式而言也不同。四大行需要从省级区域管理开始,推进新技术的应用。股份制银行此前已经做了很多事情,比如招行的一卡通,到现在营业网点追求的无纸化以及手机网银等,这部分有天然的DNA。至于城商行则在运营转型上表现的“动力十足”。测算数据显示,以城商行为代表的小银行成本压力各方面比大行要大,所以更希望找到一个差异化发展的道路,而且小银行由于体量小,更容易转型,所以转型动力也最足。

  目前,一批城商行信用评级逆势而上,体现了较强的市场竞争力和风险管理能力。其中,国内评级机构联合资信、中诚信、大公国际上调了长沙银行、河北银行、贵阳银行、江西银行、中原银行郑州银行等八家大型城商行的评级。

  以最新上调评级的长沙银行为例,联合资信将长沙银行的主体评级由AA+上调至AAA。原因是长沙银行在业务资质、网络经营和品牌影响力方面具备较为突出的优势。在宏观经济下行阶段,主营业务保持较好的发展态势,各项经营指标良好,信贷资产质量控制在行业较好水平,体现了较强的市场竞争力和风险管理能力。

  陈本强表示,对于银行运营改革,大行会很审慎,每走一小步意味着基层的一大步,可能需要细细的规划,仔细的斟酌,但是对于股份制和城商行相对来说更容易一些。

  程轶指出,从银行未来运营转型的难上来讲,四大行会比较难,但是四大行的基础设施是最好的,这也是优势,最后还是看领导的决心。总体而言,大行复杂度更大,只要有决心不是不能做。股份制银行有一些“先发优势”。小的城商行在动力上最足。一定要排序哪类银行运营转型更容易,能够做得更好,没有一个天然的先后。

(原标题:银行转型下一红利:运营改革呈现六大方向,可减20%-40%人力成本)

(责任编辑:DF354)

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